葫芦岛橇撂健康管理有限公司

　　2008年底突如其來的一場經濟危機，讓所有人都如霜打的茄子，消費力頓時大幅收縮。佳能在中國發展了12年，一直保持每年30%的高速增長，2008年銷售收入達到12億美元左右。曾預計2009年銷售收入增長30%，受經濟危機沖擊佳能中國不得不調低目標至20%。即使如此，“周圍人對這個數字基本不抱什么希望，大家都說這是一個不可能完成的任務。”

　　佳能中國總裁小澤秀樹

　　回憶起那個時候，小澤秀樹說，“感覺壓力非常大，自己很害怕”，就好比他在生活中經常會因為一些小事情，緊張得手足無措。但這是工作，他必須拿出自己的另一面——倔強和耐力，就像他信奉的一句話：疾風知勁草，也就是他自稱的“商務性格”，“我必須鼓起勇氣向前走，否則大家會更加不知所措”。

　　2009年1月，小澤秀樹召開了一次鼓舞士氣的動員大會，向中層管理者傳達了“攻防結合”等十條積極進攻的市場態度，他堅定地認為“危機也是機會”。在會上，絲毫未見小澤秀樹的害怕和緊張，只有滿腔的激情。隨后，他又在4月和6月召開了兩次動員大會。

　　1年以后，佳能中國銷售總收入超過15億美元，不僅實現了20%的同比增長，其凈利潤也達到了20%的增長。不過佳能在全球的業績并不理想，2009年凈收益同比下滑57.4%，至1316億日元（約合15億美元）;運營收益下滑56.2%，至2171億日元;營收下滑21.6%，至3.21萬億日元。

　　對比總部的業績，佳能中國顯然是一抹亮色。更特別的是，這些業績是在總部對中國市場投入支持減少50%的前提下取得的。小澤秀樹對此很是興奮，“我干的嘛!”笑容中滿是得意。 

        源自銷售的激情

　　業界稱小澤秀樹是“銷售奇才”，這并不為過。1973年從日本慶應大學法律系畢業后進入佳能公司照相機銷售事業部工作。從一個普通的銷售員干起，慢慢升至高層，除了兩年在日本總部，其他時間全都在海外，曾先后擔任過佳能在美國、新加坡、中國香港等多個國家和地區的高層管理職務。在佳能37年的職業生涯中，他所從事的工作全部與銷售有關。

　　多年的銷售經驗讓小澤秀樹充滿自信。2003年，他曾很好地解決了“非典”帶來的消費萎縮。那時他剛到香港出任佳能香港有限公司總裁兼首席執行官，便碰到了“非典”，至今他都覺得那是自己職業生涯中最困難的一年。不過，當年香港佳能仍舊實現了54%的增長。這在佳能公司傳為佳話。

　　2005年他出任佳能（中國）有限公司總裁兼首席執行官，至2008年均實現30%的同比增長。2007年在佳能中國成立10周年大會上，小澤秀樹提出以當時10億美元的銷售總收入為起點，10年內將其提升到100億美元，這意味著需要25%的年復合增長。

　　小澤秀樹最大的銷售法寶是“激情進攻”。當香港因為“非典”而無人上街時，他的第一反應就是趕快給這個市場注入激情。香港佳能開展“你幫我，我幫你”活動，消費者每購買一臺相機，佳能就從中拿出20元港幣捐贈給醫療機構;在非典稍微平息之后，又發起“香港加油”活動，對半年內在香港舉辦的所有體育活動都進行贊助，并在大街小巷發放的促銷品上都寫上“香港加油”的口號，連雨傘都不放過。香港市場由此被激活，小澤的激情拯救了佳能。

　　小澤秀樹擅長處理危機時人們的低沉情緒，這又源自他的銷售出身。他覺得，銷售首先是人與人之間的溝通和交往，然后在此基礎上達成交易，而要溝通交往就必須具備足夠的熱情和激情。這是做好銷售的先決條件。

　　“剛來中國的時候，我感覺到了東方人的含蓄，大家彼此交流不多，更意識不到我們是一個銷售公司。而中國市場越來越大，要想在市場上占有一席之地，要想贏得這個市場，就必須使員工有更強的銷售意識。”小澤秀樹認為，必須讓他們像銷售員一樣的工作，一樣的富有激情。他規定星期一是“激情日”，男員工包括小澤秀樹本人都會系上一條鮮艷的紅領帶，而女員工身上要有紅色配飾;同時發起“你好”活動，每個部門在周一的時候抽調一兩個人，組成一個團隊，到各部門巡回道聲 “你好”。  小澤還提出“全員銷售”的概念，上至總裁、副總裁，下至專員，只要能賣出佳能的產品，就有物質獎勵，不過，這不是必須完成的任務，也不會作為業績的考核指標。小澤的目的仍然是培養大家的銷售意識�，F在只要是佳能的員工，一旦他聽到身邊的人有買復印機需求的時候，就會把他介紹給復印機的銷售部門。這個概念在2009年應對經濟危機，被當成了一項措施開始全面貫徹執行。

      2008年底，小澤做出的決策同樣也是激情進攻。只要去過北京西單、國貿地鐵站的人都應該還有印象，全長達92.38米的佳能ixus數碼相機巨幅廣告，曾吸引不少潮人駐足。就像當初在香港抵御“非典”一樣，小澤也想通過廣告刺激市場消費。遍地都是的佳能廣告，引起了索尼中國總裁永田晴康的嫉妒，因為在索尼總部收縮開支的大背景下，索尼中國必須減少廣告投入。不過，他可能沒想到，佳能中國巨大的廣告投放實際上與佳能總部并無關系。

　　2009年，佳能總部全面收縮開支，對中國地區的支持力度縮減了50%，但一向喜歡激情進攻的小澤反其道而行之，佳能中國公司自己增加了20%的市場投入。與永田晴康相比，小澤有更大的決策權，“在中國區所有的銷售決策，總部不予干預。除非是重大收購，需要報請總部批準，其他的我都可以自行決定。”小澤秀樹認為，去年之所以在卡片機市場表現上超過索尼，一個很大的原因是，他的權限大過索尼中國，他的市場策略更加積極。

　　據了解，到2009年，佳能小型數碼相機（即卡片機）的銷量已經連續兩年超過索尼，成為中國市場排名第一。佳能進入中國的時間比索尼晚了10年，而且剛剛進入時，消費者對于索尼的品牌認知度是佳能的兩倍�？ㄆ瑱C的利潤雖沒有單反相機高，卻占據了整個數碼相機九成以上出貨量，它帶來的品牌影響力是佳能看重的。所以，小澤在市場策略上都會向大規模銷量傾斜。如今，通過大量的廣告和市場渠道資源的投放，佳能卡片機的銷量超過了索尼。但是，在總部縮減中國市場投入的前提下，佳能中國如此大力度的費用投放，是否會造成利潤的大幅下跌？

　　小澤秀樹說自己那時候累死了，壓力很大、期待很高。他總是在周末的兩天，釋放掉所有壓力，每個月他要打兩次高爾夫球，偶爾打網球，有時去跳舞和彈吉它，他最喜歡彈奏的曲子是“country road”，聽音樂安靜舒緩地在手指間流淌，壓力也就沒有了。有時候，他覺得壓力大到他無法釋放，就干脆“像劉翔那樣，他那個時候有多大的壓力，這種壓力最后是要進入到自己的身體里面和自己的內在進行對抗，就是說這種東西是不可能釋放出去的。”小澤已經學會接受壓力，然后讓其成為常態。

　　小澤秀樹也喜歡安靜。他從小就是喜歡坐在后排的人，即使想提問，也會抑制自己，“這就是真我性格，遇事容易緊張”。很難想象那些積極進攻的市場策略出自此人之手。但他還有一個商務性格，佳能中國每一個充滿熱情的舉措以及激情進攻的市場策略，便來自他的商務性格——堅定�？磥�，小澤的激情是職業激情，是為了銷售業績的激情，是對市場的激情。

        縝密思路下的冷靜

　　小澤秀樹認為堅持是一個好銷售員的另一個關鍵要素。“無論是在什么樣的情況下，如果你不能持續，就無法成功。”這樣的一種商務性格決定了，即使在經濟危機下，他也要追求增長。

　　“金融危機就好比打高爾夫球時刮過來的逆風，如果還用以前的力度和方法打這個球，肯定不行了。所以，除了更加努力之外，還需要相應地做出改變。”佳能中國總體的業務有三大部分，第一部分為消費類產品包含數碼相機、鏡頭、攝像機、打印機等;第二部分為行業類產品包含醫療設備、數碼印刷設備等;第三類為辦公類產品包含復印機、傳真機、多功能一體機等。目前，其最大的收益來自消費類產品。

　　在經濟危機中，不少企業會減少辦公室用品的采購，因此辦公類產品的業務勢必要受到很大影響。而消費類產品的購買潛力卻比較容易被激發，一個對比數字顯示：美國所有家庭的數碼相機普及率已經超過了70%，但是中國將范圍縮小到月平均收入在2000元以上的家庭時，這一數字依然不到40%。

　　鑒于此，小澤秀樹做出的市場策略選擇是，加大消費類產品的市場投入。2009年初，便召開“你好，色彩”戰略發布會，打響“色彩戰役”，隨之便是鋪天蓋地的ixus數碼相機的廣告。全年下來，佳能數碼相機的銷量增幅超過30%，噴墨打印機的市場份額提升了8%。與此同時，佳能中國進入了新的產品領域，如大幅面打印機;在新拓展的產品領域加大投入，比如醫療設備，2009年銷量實現了翻番增長。

　　此外，小澤秀樹看到中國政府加大了對農村市場的刺激力度，將二三線城市作為重點市場來經營。“我們以為在二三線城市，佳能的品牌認知度一定很高，但事實并不是這樣。”佳能中國華南區總經理渡邊昇在做渠道下沉工作時發現，在部分二三線城市消費者根本不了解佳能。小澤秀樹2009年也跑了很多二三線城市，比如曲阜、濟寧、陽朔等。在部分二三線城市，只有國美、蘇寧在銷售佳能產品，其他渠道完全沒有銷售，這讓所有佳能高層感到驚訝。切身實地地了解更堅定了小澤大力開拓二三線城市的決心。

　　實際的調研也讓小澤在運作二三線市場時更有針對性，佳能也像中國本土家電廠家一樣，在部分地區開展了20多場佳能影像大篷車下鄉活動，還搞出了自己的差異化項目，包括數碼攝影課堂、相機的清潔及檢修以及佳能影像路展等等。這對于外資企業來說不多見，他們習慣于包裝高檔形象，不愿意做這么“土”的事情，而且往往比中國本土企業的反應慢一些，索尼從今年才開始推出針對農村市場的產品。更具針對性的措施是，佳能中國還在廣東江門、廣西桂林等地投放了以粵語為主的電視廣告片，以幫助其與當地消費者更順暢地溝通交流。 這是鋪天蓋地的廣告所遮住的佳能真正的市場能力。“雖然銷售額現在看起來還不能跟一級市場比，但是它的增長率聽起來很嚇人，是百分之兩百、三百甚至更高。”二三線城市的增長為佳能中國的銷售業績貢獻了力量，其增長潛力，令小澤秀樹對2010年的增長充滿了信心，他稱今年要實現30%的同比增長。

　　支撐企業發展的是一個個實實在在的市場策略，而非單純的激情。小澤秀樹從一開始便明白這個道理。他在面對市場時，顯得很細心。剛到北京上任，小澤秀樹做了一次市場調查，結果發現中國消費者對純英文標志的認知度很差。于是，他決定在品牌標志“canon”的旁邊加上“佳能”兩個漢字，在口號 “delightingyoualways”的旁邊加上一句“感動常在”。這一招效果不錯，佳能在中國的品牌知名度很快得到了提升。

　　小澤對市場的細致，還表現在產品渠道政策的制定上。傳統相機制造商出身的佳能，其專業的單反相機最好賣。為了讓渠道商賣出更多的貨、提高卡片機的市場份額，佳能便從自己的既有優勢入手來打擊索尼。小澤秀樹會采用“搭售”的方式來控制經銷商，平均賣一臺單反至少要搭配銷售四五臺卡片機。雖然單反機的利潤高達30%、卡片機的利潤只有10%，但經銷商也不得不賣佳能卡片機。因為佳能一些型號的單反款型經常供不應求，比如被佳能譽為“核導彈”級別的經典產品 5d markii，在銷售旺季常常是“一機難求”。

　　小澤秀樹追求細節的態度，已經開始推動佳能總部為中國定制產品。佳能目前在中國擁有7個工廠，其中蘇州復印機工廠規模全球第一，但一些核心零部件并未在中國生產，這些都需要來自日本進口（包括佳能很多高端產品也需進口），關鍵的研發機構也不在中國。這就導致了幾乎所有產品都是由佳能總部統一設計研發。2009年，開始實施“中國定制”市場戰略，比如新款ixus數碼相機，佳能在全球市場推出的該組產品主要是以銀色和白色為主，在中國市場則專門推出“華麗棕”、“冷艷銀”、“寧靜藍”、“深邃黑”等色系;再比如ir2320j黑白a3數碼復印機。

　　小澤稱，蘇州工廠已經有研發團隊進行本地研發，一部分零部件也開始在中國生產。未來，佳能在中國也會形成完整產業鏈。“總有一天，中國區的銷售收入會超過日本和美國。”小澤秀樹很有信心，如果可能他將在中國結束自己的職業生涯。他喜歡中國，“這里的人exciting（興奮的），這里的市場exciting”。