報紙需超越紙媒固化思想 尋求數字化發展
2013-10-09 15:03 來源：中國新聞出版網 責編：陳莎莎
- 摘要：
- 美國麥克拉奇報業集團互動媒體部副部長克里斯蒂安·漢卓克斯表示，報紙行業需要超越以往執著于紙媒的固化思想，尋求可持續發展，而數字化是唯一的出路。目前，麥克拉奇報業集團24%的廣告收入都來自電子版，他也以此來支持自己的觀點。
【CPP114】訊：美國麥克拉奇報業集團互動媒體部副部長克里斯蒂安·漢卓克斯表示，報紙行業需要超越以往執著于紙媒的固化思想，尋求可持續發展，而數字化是唯一的出路。目前，麥克拉奇報業集團24%的廣告收入都來自電子版，他也以此來支持自己的觀點。
乘風破浪引領數字化潮流
在此前出席地方媒體協會的秋季會議時，漢卓克斯自豪地表示，2012財務年度，麥克拉奇集團從20個市場的30份報紙中獲得12.3億美元總收入，其中電子廣告的收入達到2億美元，這得益于公司積極多樣的數字化戰略。“我們要么回歸紙媒，要么就徹底放棄它。”對于那些懷疑的聲音，他說，“你可以專注于紙媒而事倍功半，也可以乘風破浪引領潮流”。
作為美國第三大報業公司，麥克拉奇報業集團旗下的所有報紙都已經有了自己的電子版，其收入比行業平均水平高出17.4％，最高達到30.9％。其增長的原因就是漢卓克斯所說的集團內部對數字化的極度關注。漢卓克斯表示，這是公司最關注的增長。
“即使個別報紙的印刷版收入增長，但只要它的電子版增長沒有穩步超過10％，那么它還是會受到冷落。”漢卓克斯如是說。他說集團的新原則就是“電子版增長不超過10％就別嘚瑟”。
組建團隊拓展數字服務市場
為了貫徹這一目標，漢卓克斯已經制定了激勵機制來鼓勵數字業務的提升。除了增加銷售人員和電子銷售渠道，集團還組建了一支數字廣告銷售團隊，通過“胡蘿卜”和“大棒”來推動公司的電子銷售。
麥克拉奇集團承認，相對于紙媒廣告，數字廣告銷售人員的培訓相對復雜。但是，公司經常對這些銷售人員進行專門培訓，帶他們去了解公司的一系列數字產品。漢卓克斯談到這些數字產品時指出，許多出版商早已拋棄了這些產品，但麥克拉奇依然保持上漲的勢頭。DealSaver項目就是由第二大媒體公司在后臺支持，談到這一產品解決方案時，漢卓克斯說：“它不是上線然后6個月后就下線了的一種產品，它需要公司長期的維護，不拋棄、不放棄。”漢卓克斯還表示，公司90％的生意都來源于新業務，其中大部分是旅游、高爾夫、餐飲、戶外運動等行業的中小型企業。這些客戶不可能在紙媒刊登廣告。“在報紙上打廣告成本太高，而且也過時了。”
ImpressLocal是麥克拉奇集團另一款針對中小型企業的產品，它為公司拓展了數字服務市場，為客戶提供諸如聲譽管理、重新定位等服務，每月價格為299美元~1499美元，4個月起售。漢卓克斯說，4個月以后，客戶保留率保持在86％，但他也承認該產品最初的市場開發很困難。
數字改革促進業務多元化
對于麥克拉奇集團來說，增加客戶數量也是數字戰略的一部分。漢卓克斯毫不掩飾他轉售任何其他公司產品的熱情。“我們有強大的品牌、富有價值的瀏覽量，但更重要的是我們有強大的銷售實力。”他表示集團不僅轉售廣告，視頻、音頻和掌上廣告都在銷售之列，包括最近與YouTube簽署的協議。
“數字訂閱和印刷、數字捆綁訂閱也是公司大戰略的一部分，我們的近期目標是二者均有增長。”漢卓克斯說，公司2012年設置的“付費墻”現已步入正軌，預計2013年收入將達到2500萬美元。漢卓克斯同時也強調，“付費墻”的運行需要規范的、有條理的方法，而且不能擾亂現有業務。
對于數字業務的增長，漢卓克斯也承認，公司依然沒有走出21世紀頭10年的重創。2007年，麥克拉奇集團總收入23億美元，現在只有約12.3億美元。2007年集團還擁有員工14353名，2012年銳減到6611名。在這6611名員工中，49％的人在評論部、廣告部或數字部擔任領導，2000年的這一比例為35.6％。“希望看到這一比例繼續提升，這樣能夠淘汰公司其他部門冗余的人員，提高工作效率。”
“我們希望把我們的業務多元化和穩定，要達到這一目標，主要要通過數字改革。”漢卓克斯說。
乘風破浪引領數字化潮流
在此前出席地方媒體協會的秋季會議時，漢卓克斯自豪地表示，2012財務年度，麥克拉奇集團從20個市場的30份報紙中獲得12.3億美元總收入，其中電子廣告的收入達到2億美元，這得益于公司積極多樣的數字化戰略。“我們要么回歸紙媒，要么就徹底放棄它。”對于那些懷疑的聲音，他說，“你可以專注于紙媒而事倍功半，也可以乘風破浪引領潮流”。
作為美國第三大報業公司，麥克拉奇報業集團旗下的所有報紙都已經有了自己的電子版，其收入比行業平均水平高出17.4％，最高達到30.9％。其增長的原因就是漢卓克斯所說的集團內部對數字化的極度關注。漢卓克斯表示，這是公司最關注的增長。
“即使個別報紙的印刷版收入增長，但只要它的電子版增長沒有穩步超過10％，那么它還是會受到冷落。”漢卓克斯如是說。他說集團的新原則就是“電子版增長不超過10％就別嘚瑟”。
組建團隊拓展數字服務市場
為了貫徹這一目標，漢卓克斯已經制定了激勵機制來鼓勵數字業務的提升。除了增加銷售人員和電子銷售渠道，集團還組建了一支數字廣告銷售團隊，通過“胡蘿卜”和“大棒”來推動公司的電子銷售。
麥克拉奇集團承認，相對于紙媒廣告，數字廣告銷售人員的培訓相對復雜。但是，公司經常對這些銷售人員進行專門培訓，帶他們去了解公司的一系列數字產品。漢卓克斯談到這些數字產品時指出，許多出版商早已拋棄了這些產品，但麥克拉奇依然保持上漲的勢頭。DealSaver項目就是由第二大媒體公司在后臺支持，談到這一產品解決方案時，漢卓克斯說：“它不是上線然后6個月后就下線了的一種產品，它需要公司長期的維護，不拋棄、不放棄。”漢卓克斯還表示，公司90％的生意都來源于新業務，其中大部分是旅游、高爾夫、餐飲、戶外運動等行業的中小型企業。這些客戶不可能在紙媒刊登廣告。“在報紙上打廣告成本太高，而且也過時了。”
ImpressLocal是麥克拉奇集團另一款針對中小型企業的產品，它為公司拓展了數字服務市場，為客戶提供諸如聲譽管理、重新定位等服務，每月價格為299美元~1499美元，4個月起售。漢卓克斯說，4個月以后，客戶保留率保持在86％，但他也承認該產品最初的市場開發很困難。
數字改革促進業務多元化
對于麥克拉奇集團來說，增加客戶數量也是數字戰略的一部分。漢卓克斯毫不掩飾他轉售任何其他公司產品的熱情。“我們有強大的品牌、富有價值的瀏覽量，但更重要的是我們有強大的銷售實力。”他表示集團不僅轉售廣告，視頻、音頻和掌上廣告都在銷售之列，包括最近與YouTube簽署的協議。
“數字訂閱和印刷、數字捆綁訂閱也是公司大戰略的一部分，我們的近期目標是二者均有增長。”漢卓克斯說，公司2012年設置的“付費墻”現已步入正軌，預計2013年收入將達到2500萬美元。漢卓克斯同時也強調，“付費墻”的運行需要規范的、有條理的方法，而且不能擾亂現有業務。
對于數字業務的增長，漢卓克斯也承認，公司依然沒有走出21世紀頭10年的重創。2007年，麥克拉奇集團總收入23億美元，現在只有約12.3億美元。2007年集團還擁有員工14353名，2012年銳減到6611名。在這6611名員工中，49％的人在評論部、廣告部或數字部擔任領導，2000年的這一比例為35.6％。“希望看到這一比例繼續提升，這樣能夠淘汰公司其他部門冗余的人員，提高工作效率。”
“我們希望把我們的業務多元化和穩定，要達到這一目標，主要要通過數字改革。”漢卓克斯說。
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