書店，才是蘇寧想做的“云商”模式的最佳主導？
2013-05-07 08:44 來源：虎嗅網 責編：王岑
- 摘要：
- 蘇寧闡釋的“云商=店商+電商+零售服務商”，與天貓、京東等相比，看起來最大的不同就是多了一個“店商”。
【CPP114】訊：蘇寧闡釋的“云商=店商+電商+零售服務商”，與天貓、京東等相比，看起來最大的不同就是多了一個“店商”。然而，如果把“店商”看作線上商城的實體化前端，那么不論是蘇寧的電器連鎖門店，還是天貓京東等的自提點或自營物流，都是這一實體化前端在某些方面功能上的實現。
從這個角度來講，不管電商巨頭們愿不愿意，自從他們不滿足于僅僅在網上擺個攤子吆喝幾聲來賣貨，不滿意于快遞分揀暴力、爆倉無力、送貨乏力，不安于客戶的導入難、流失易的時候，事實上都已經進入了云商模式。
那么，在云商模式下，“店商”這一實體化前端應該有哪些功能呢？蘇寧、天貓、京東又實現了哪些？
第一，營銷中心的功能。既然是店商，自然應該賣東西。這一點，蘇寧小部分實現了，天貓、京東毫無進展。之所以說“小部分”，是因為電器門店的本質決定了市場可容納的門店數量、位置，以及門店內可容納的商品種類、數量，與理論上能夠容納無限商品、服務無限客戶的線上商城對比，是一個極其糟糕的瓶頸，只能滿足小部分人的小部分需求。至于天貓京東的自提點和自營物流與營銷的功能毫無關系。
第二，物流中心的功能。物流中心遠非自提點可比，包括三個方面：技術、收、發。技術是指大型物流中心的RFID、標準箱等技術在“店商”的應用，可以極大提高物流的效率、安全性和客戶的信任度，并降低物流成本。收的功能遠非目前的快遞上門取件，一言難盡，暫且不表。發即是自提點的功能，自然要求位于客戶的家門口，非十萬之數不能滿足，然而蘇寧、天貓、京東僅能提供數千�？梢哉f，在這一方面的功能上，三家都是萬里長征剛走完了第一步。
第三，宣傳中心的功能。作為線上商城實體化的前端，“店商”就是臉面，不僅本身要有強大的輿論宣傳能力，還要在道義、公益等方面占有優勢。反觀歷年電商大戰，三家都是割肉出血相互角逐補貼消費者，得到的評價卻是慘不忍睹，說好聽點兒叫“神仙打架”，說難聽點兒就是“狗咬狗”了。如此宣傳能力，實在令人發指。在這一方面，三家都是廢物。
以上三大中心的功能又決定了“店商”應該有的一些特點。營銷的功能，決定了店商要用盡量少的面積和人工提供無限的服務和商品。物流的功能，決定了店商要遍地開花，即門檻兒低、易合作、兼容性強、易管理。宣傳的功能，決定了店商要有公益性、媒體性。到底什么“店商”才能符合這些特點，提供以上功能呢？答案有且只有一個，那就是書店。
云商模式雖然由蘇寧率先提出，但真正最適合云商模式的公司（與書店無關）還都沒觸電呢，即便在現有電商中，蘇寧也不是最合適的。除了天貓由于為人所挾持外，其他各大電商均有可能通過書店來主導云商模式。
只要各家電商宣布與所有實體書店合作，使其成為自己的自提點（實質上就是一級經銷商），并付出所提貨物的金額5%作為酬勞，書店必將遍地開花，迅速布滿全國所有的小區、鄉鎮，達到十萬家以上。對書店而言，5%的凈利潤比毒品還要暴利，因為不用提前付款，不用壓貨，凡是線上有的就都能賣，“無所為而無不為，無所賣而無不賣”。服裝店受電商的影響比書店大多了，倒了是自己有問題；書店倒了，就是社會有問題，要扶持要優惠要減稅。什么門店敢這樣做，除了書店。顯而易見，開書店絕對是名利雙收的生意。只要蘇寧敢合作，就沒有人不敢開書店。注意一下小區門口的小雜貨鋪，在這種合作模式下，只要能支撐一個小雜貨鋪的小區容納兩個書店都是綽綽有余。
那么，電商們能得到什么？第一，社會輿論會將消費者推向電商，廣告費用都省了。第二，十萬書店就是數十萬的一線推銷員，他們聲譽好信譽強，跟消費者熟識，推銷效果豈是僅僅在網絡上扔幾個廣告所能比的？這種模式將逐漸抽空其他電商的客源，并培養出更多的新客源。第三，顛覆了現有的物流快遞模式，十萬書店就是十萬物流中心，物流中心和自提點的優勢及效率有著天壤之別。第四，十萬書店就是對供應商最強的話語權，這個話語權強到可以輕易解決社會上的奶粉等問題。
倘若現在真有一個十萬家書店的聯盟發出以上合作邀請，想必所有的電商、非電商都要爭著搶著合作呢。如果把這么龐大高效的渠道拱手讓給競爭對手，不就是等死嗎？可惜，現在根本沒有人能看得上書店行業。殊不知，與其跟一個強大的生意伙伴合作，遠遠不如抄底并定義一個行業，使其做大做強，并從中汲取源源不斷的強大動力。先有雞，還是先有蛋，虎哥兒，你怎么看？
以十萬書店撐起的云商模式共有四個階段，上述均為第一階段，各階段雖銜接流暢，順其自然，可是愈往后便愈匪夷所思，故不再言語，掛一漏萬，權且拋磚引玉。至于云商模式的影響，更不敢多言，只有邊緣數句：以十萬書店撐起的云商模式是文化強國戰略的土壤和種子，是城鎮化建設中市場手段的第一推動力和最終保障，是制造業大國在全球價值鏈體系中逆襲的絕佳武器。
從這個角度來講，不管電商巨頭們愿不愿意，自從他們不滿足于僅僅在網上擺個攤子吆喝幾聲來賣貨，不滿意于快遞分揀暴力、爆倉無力、送貨乏力，不安于客戶的導入難、流失易的時候，事實上都已經進入了云商模式。
那么，在云商模式下，“店商”這一實體化前端應該有哪些功能呢？蘇寧、天貓、京東又實現了哪些？
第一，營銷中心的功能。既然是店商，自然應該賣東西。這一點，蘇寧小部分實現了，天貓、京東毫無進展。之所以說“小部分”，是因為電器門店的本質決定了市場可容納的門店數量、位置，以及門店內可容納的商品種類、數量，與理論上能夠容納無限商品、服務無限客戶的線上商城對比，是一個極其糟糕的瓶頸，只能滿足小部分人的小部分需求。至于天貓京東的自提點和自營物流與營銷的功能毫無關系。
第二，物流中心的功能。物流中心遠非自提點可比，包括三個方面：技術、收、發。技術是指大型物流中心的RFID、標準箱等技術在“店商”的應用，可以極大提高物流的效率、安全性和客戶的信任度，并降低物流成本。收的功能遠非目前的快遞上門取件，一言難盡，暫且不表。發即是自提點的功能，自然要求位于客戶的家門口，非十萬之數不能滿足，然而蘇寧、天貓、京東僅能提供數千�？梢哉f，在這一方面的功能上，三家都是萬里長征剛走完了第一步。
第三，宣傳中心的功能。作為線上商城實體化的前端，“店商”就是臉面，不僅本身要有強大的輿論宣傳能力，還要在道義、公益等方面占有優勢。反觀歷年電商大戰，三家都是割肉出血相互角逐補貼消費者，得到的評價卻是慘不忍睹，說好聽點兒叫“神仙打架”，說難聽點兒就是“狗咬狗”了。如此宣傳能力，實在令人發指。在這一方面，三家都是廢物。
以上三大中心的功能又決定了“店商”應該有的一些特點。營銷的功能，決定了店商要用盡量少的面積和人工提供無限的服務和商品。物流的功能，決定了店商要遍地開花，即門檻兒低、易合作、兼容性強、易管理。宣傳的功能，決定了店商要有公益性、媒體性。到底什么“店商”才能符合這些特點，提供以上功能呢？答案有且只有一個，那就是書店。
云商模式雖然由蘇寧率先提出，但真正最適合云商模式的公司（與書店無關）還都沒觸電呢，即便在現有電商中，蘇寧也不是最合適的。除了天貓由于為人所挾持外，其他各大電商均有可能通過書店來主導云商模式。
只要各家電商宣布與所有實體書店合作，使其成為自己的自提點（實質上就是一級經銷商），并付出所提貨物的金額5%作為酬勞，書店必將遍地開花，迅速布滿全國所有的小區、鄉鎮，達到十萬家以上。對書店而言，5%的凈利潤比毒品還要暴利，因為不用提前付款，不用壓貨，凡是線上有的就都能賣，“無所為而無不為，無所賣而無不賣”。服裝店受電商的影響比書店大多了，倒了是自己有問題；書店倒了，就是社會有問題，要扶持要優惠要減稅。什么門店敢這樣做，除了書店。顯而易見，開書店絕對是名利雙收的生意。只要蘇寧敢合作，就沒有人不敢開書店。注意一下小區門口的小雜貨鋪，在這種合作模式下，只要能支撐一個小雜貨鋪的小區容納兩個書店都是綽綽有余。
那么，電商們能得到什么？第一，社會輿論會將消費者推向電商，廣告費用都省了。第二，十萬書店就是數十萬的一線推銷員，他們聲譽好信譽強，跟消費者熟識，推銷效果豈是僅僅在網絡上扔幾個廣告所能比的？這種模式將逐漸抽空其他電商的客源，并培養出更多的新客源。第三，顛覆了現有的物流快遞模式，十萬書店就是十萬物流中心，物流中心和自提點的優勢及效率有著天壤之別。第四，十萬書店就是對供應商最強的話語權，這個話語權強到可以輕易解決社會上的奶粉等問題。
倘若現在真有一個十萬家書店的聯盟發出以上合作邀請，想必所有的電商、非電商都要爭著搶著合作呢。如果把這么龐大高效的渠道拱手讓給競爭對手，不就是等死嗎？可惜，現在根本沒有人能看得上書店行業。殊不知，與其跟一個強大的生意伙伴合作，遠遠不如抄底并定義一個行業，使其做大做強，并從中汲取源源不斷的強大動力。先有雞，還是先有蛋，虎哥兒，你怎么看？
以十萬書店撐起的云商模式共有四個階段，上述均為第一階段，各階段雖銜接流暢，順其自然，可是愈往后便愈匪夷所思，故不再言語，掛一漏萬，權且拋磚引玉。至于云商模式的影響，更不敢多言，只有邊緣數句：以十萬書店撐起的云商模式是文化強國戰略的土壤和種子，是城鎮化建設中市場手段的第一推動力和最終保障，是制造業大國在全球價值鏈體系中逆襲的絕佳武器。
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