從傳統市場策略講，樂凱“聯吳抗曹”的視野是不錯的。但人們沒有預料到的是，數碼技術完全是一次“顛覆式創新”，市場相當于被格式化，游戲規則重新設定。這時候，所有精心布局的戰略，都變成了一個簡單的原則——生存。

　　樂凱與柯達的“聯姻”僅僅維系了4年。分手之后，柯達公司業績一路下滑，不論技術變革還是內部管理革新都無成效，最后“船沉海底”。幸運的樂凱，則抓住了一根救生的木頭。就在合資期間的2005年，樂凱公司另辟蹊徑，投資建設了第一條光學薄膜生產線，成為全球僅有的擁有此類生產能力的5家企業之一。次年，樂凱在合肥投建了我國第一個光學級聚酯薄膜基地。到2011年，以光學薄膜為主的膜材料銷售收入已占樂凱集團收入的22%，利潤占42%。

　　雖劫后余生，樂凱恐怕還無法快樂起來。需要反思的經驗教訓太多了！柯達的“悲劇”就夠樂凱深刻學習的，畢竟那一直是他們的榜樣。

　　面對數碼技術沖擊時，柯達一位技術高層曾說：“在未來的路上，我們一只腳踩在油門上，另一只腳踩在剎車上。我們不清楚哪一只腳應該踩得更重些。”這充分說明，作為數碼技術的最早嘗試者，柯達在行業大“變遷”中掉隊的根本原因，在于他們的輝煌成就反而變成了沉重的負擔。在膠片攝影時代，柯達是毫無爭議的王者，它擁有1000多項攝影技術專利。即使在數碼時代的開端，柯達在技術上也遙遙領先。1991年，柯達就有了130萬像素的數碼相機�？蛇z憾的是，作為數碼相機技術的發明者，柯達在享受傳統膠片王者待遇的若干年里，被豐厚的利潤“養得太舒坦了”，反而喪失革新的動力。柯達“冷凍”了這一技術，竟認為如此可以延長傳統膠卷的壽命。

　　外因通過內因起作用。當2003年柯達提出“轉型”時，做過一個測算，據稱公司全轉向數碼影像業務，將會“削減72%紅利”以及約30億美元的巨額投資。該計劃遭到了一些股東的強烈抵制。這足以說明，柯達事實上是被自己擊敗的。

　　對樂凱而言，“榜樣”的失敗帶給他們很大的刺激。作為跟跑者，最大風險不是“跟不上”或“跟丟了”，而是跟錯了人，站錯了隊。樂凱也在傳統膠片領域有數十年的輝煌，驟然“轉型”難免有包袱。樂凱的管理層強調，與柯達合資還是“利大于弊”，畢竟在工藝、管理以及資金上，都從柯達學了很多，得到了應該得到的。不過，樂凱也許有不便明說的教訓——之所以沒有“隨著泰坦尼克號一同沉沒”，恐怕因為同柯達近距離接觸后，發現了這位行業老大的諸多弊端，作為“反面教員”，柯達反而給了樂凱足夠多的警醒。

　　面對“生態災難”式的大轉型，成功是成功者的墓志銘，追趕是追趕者的通行證。傳統膠片行業的毛利率接近50%，這在工業領域是罕見的。有人說：“一部數碼相機的利潤，還不如兩個黃盒子（柯達膠卷）。”柯達因此而鑄就輝煌，也同樣在巨大優勢的泥潭里陷入困境。樂凱這個追趕者的幸運之處，在于他們相對柯達而言，“成功的包袱”沒那么重。

　　樂凱是一家老國企。有記者在保定樂凱工業園區能看到這樣的“老員工”：父輩就在樂凱工作，自己的人生從樂凱幼兒園、樂凱小學、樂凱中學一路走過，成年后又在樂凱工作幾十年。他們能否面對“樂凱不再生產膠卷”這樣的現實？人的“轉型”，對企業而言是最根本的，也是最難的。樂凱以曲為直，他們生產光學薄膜的新工廠建在合肥，據稱管理團隊的平均年齡只有27歲。

　　應該說，這家老企業的新生之路才剛剛開始，能走多遠，目前還不好預測。但能夠從傳統膠片行業的“2012”中活過來，樂凱確實有理由保持謹慎的樂觀。就像總經理張建恒所說：“人有時候是被自己想象的困難嚇倒的。”

　　對于30年來以西方跨國公司為學習榜樣的中國企業而言，樂凱的故事還應有很多啟示。

　　在國際產業分工上，“中國制造”作為一個整體，很像是一個被嫁接在跨國公司中下端產業鏈上的“利潤零部件”，不僅技術從外方引進，管理、文化和思想，也經常是舶來品。這種情況，在經濟平穩運行大背景下，暫可維系，一旦遇到“生態災難”式的行業大變遷，曾經的好處就變成了壞處，照貓畫虎的本事是很難繼續混飯吃的。

　　金融危機之后，新的技術革命正處在黎明前夜，許多產業即將面臨類似“膠卷變數碼”的大變局。習慣于依賴別人的企業無法建立起真正的自主能力。自主，不僅僅包括技術的獨立性與可持續升級，本質上更需要一種精神自主。有了真正的自主意識、自主認知、自主思想和一套自主的文化、傳播系統，才有真正的企業自主。遇到大變局，企業才能真正結合自身的實際情況，敢想、能干，走出一條屬于自己的成功之路。