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京東蘇寧“電商價格之戰”誰是贏家？

2012-08-30 10:42 來源：中國經營報(北京) 責編：喻小嘜

摘要：: 劉強東無疑是最佳代言人，我看了他的微博之后總結為“四很模式”： “1，很二，但很靠譜”，“2，很牛，但很實干”，“3，很吹，但很合得來”，“4、很沖，但很真實”。這“四很模式”都是新一代最鮮明的價值觀呀，在這次價格戰中，劉強東把這“四很”發揮得淋漓盡致。

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　　【CPP114】訊：從競爭的性質上而言，蘇寧輸了先機

    我們先來看這一場戰爭的性質。從本質上講，這不是一場普通的爭奪“渠道之王”的戰爭，這場戰爭性質的特殊之處在于，這是兩個時代的戰爭，代表著20世紀傳統渠道優勢的蘇寧，與代表著21世紀網絡渠道的京東，在一個歷史的轉折點上開始較量。盡管，傳統的蘇寧也有電商平臺易購，京東也有龐大的物流配送平臺，可謂你中有我，我中有你。但就未來的趨勢把握而言，蘇寧無疑輸了先機。

    道理很簡單，就渠道而言，京東是個后來者，也是個小字輩。但如果我們就未來的趨勢而言，電商無疑是主流，而以這一未來主流作為衡量標準，蘇寧就變成了后來者。也就是說，蘇寧先輸了一局。

    請注意，當我們說蘇寧先輸一局的時候，并不是說的時間標準。有時候時間先后并不是輸贏的標準，真正的輸贏標準是“觀念”，即對這一行業屬性的理解與把握。比如在時間上Facebook 比Myspace要后，Facebook還在創業的時候，Myspace就已經如日中天了。但在社交網絡本質屬性的理解與把握上，Facebook 無疑比Myspace 深刻得多，這才有FB帝國的存在。

    蘇寧領路人張近東的思想與京東領路人劉強東的思想比較起來，蘇寧輸的并不僅是時間，輸的是一種對互聯網精神與電子商務的深刻理解，而在這一點上，蘇寧輸的可不是一點半點，這從張近東融資手法及其蘇寧進攻套路就可看到，張本人已經被傳統業務及其思維所綁架，他還是從傳統家電的角度看電子商務，從這個意義上講，蘇寧打國美能行，但打京東卻要費勁得多，這是我說蘇寧輸一局的原因。

    當然，大家也許會說，蘇寧有自己電商領導人與隊伍呀，易購是相對獨立的呀。理論上也許這會成立，但在中國，在蘇寧，這肯定不成立。如果蘇寧“易購”是個小業務也許還好，當易購已經是要搭上幾十億賭注的時候，成敗幾乎就取決于最高領導人張近東，就像京東成敗取決于劉強東一樣。

    一旦這樣一種邏輯成立，一旦衡量的標準變成了對電子商務這一未來趨勢的理解與把握，“蘇寧-張近東”組合顯然要略輸給“京東—劉強東”組合。

    從價格戰而言，蘇寧京東雙贏，輸的是國美

    轟轟烈烈的京東、蘇寧之戰來得快去得也快，這場價格戰的前因后果也不復雜，先是蘇寧號稱融了幾十億，要在京東上市之前打個阻擊戰，接下來京東發起反擊戰，要求其“大家電業務”三年零毛利，要把以大家電為主的蘇寧逼到死角，讓其融來的錢打水漂。

    應當說，這是一場必然發生的戰爭。在任何一個行業，崛起的新貴與既得利益的霸主之間，必然為行業領導權發生一場你死我活的爭斗�，F在的問題是，這一場爭霸戰，誰是贏家？當然，暫時的爭斗也許會以這樣或那樣的形式終結，但永恒的對“領導地位”的爭奪才剛剛開始。

    在過去的渠道大戰中，主角是蘇寧與國美，或者說，是崛起的蘇寧挑戰霸主國美。在這場戰爭中，與其說是國美敗給了蘇寧，不如說國美敗給了自己，黃光裕不得不為自己過去的“政商關系”買單。

    這種勝利說明了一個道理，那就是公司在市場競爭中的輸贏，表面上看是某家公司的勝利，實質上是這家公司所代表的趨勢或力量的勝利。比如蘇寧戰勝國美成為中國家電渠道商的老大,就是因為政商力量的老大自廢武功。那么，在這一自然邏輯下的問題是：蘇寧與京東這一仗輸的又是誰？

    正確地提出問題，有時候比解決問題更重要�，F在的正確問題是，蘇寧，京東各代表了誰？在這里，我們需要做一個理論上的討論，那就是空間與時間的替代。你之所以去蘇寧，也是因為蘇寧提供了一個離你最近的家電空間，在這里，近是第一位的，便宜是第二位的。如果空間距離太遠，再便宜的東西其實是沒有用的，誰會到郊區去買菜？盡管菜很便宜。