【CPP114】讯：2010年是山西出版传媒集团转企改制后正式运营的第一年。短短一年时间内，集团的总资产和销售收入双双增长10亿元，均突破46亿元，比2006年集团组建之初的22亿元翻了一番；出版规模迅速扩大，年出书品种达3318种，比成立之初的1738种增长了近1倍；获奖图书、品牌图书和畅销图书数量均创历史最高水平。中西部欠发达地区的内陆省份，出版产业实现了东部发展速度。

　　履职不久的山西省委书记袁纯清同志，一年之内先后两次批示给予鼓励。山西省委常委、宣传部长胡苏平深有感触地说，是改革激发了活力，是创新催生了业绩。

　　机制转变：出版改革切中要害

　　按照中央深化文化体制改革的要求，山西出版传媒集团于2009年年底将原可以保留事业编制的山西人民出版社、山西古籍出版社和山西画报社整体打包，16家事业单位全部转为企业。这一改革的力度之大，当时即走在了全国地方出版集团的前列。山西出版传媒集团也成为山西省率先全面完成转企任务的大型文化企业。

　　转企改制首先要搞清“转”什么、怎么“转”。对此，山西出版传媒集团制定了“三步走”的改革路线图，即转企改制、股份制改造和融资上市。之所以分步走，是因为这三步的每个环节都是下一步的基础，前一步的工作如果不到位，股改、上市就无从谈起。

　　单位转企和身份转换属于体制方面的改革，是“转壳”，而思想观念、经营方式、管理模式的转变属于内部机制转换，是“转核”。只有“壳”和“核”一起转，体制机制同步改革，出版企业才能真正建立起现代企业制度，才能真正成为市场主体。

　　“如果说前期的改革我们重点完成了出版单位的企业注册、建立董事会、完善法人治理结构、人员身份转换等体制改革任务，那么进入后改制阶段，我们必须将改革的重心转移到与体制相配套的内部管理机制的创建上来，而不是仅仅挂个企业的牌子。”集团董事长齐峰的话，显示了以褪去行政色彩为主要目标的改革思路与决心。

　　分类管理：管理创新敢为人先

　　2010年，山西出版集团打破以往管理模式，在全国出版行业率先探索成员单位分类管理制度。集团以各成员单位上年度所经营和所占用的国有经营资产、上年度销售收入、利润总额、净利润以及自主产品销售规模、自主产品利润规模等指标为主要依据，按不同权重比率计算分值，按所得总分从高到低排序，依序分作若干等级进行区别管理。处于级别较高的一级子公司，所得到集团母公司的授权较多。

　　据总经理王宇鸿介绍，试行分类管理，目的就是要加大对优秀经营单位的扶持力度，同时加大对发展效益显著的成员单位的奖励力度，鼓励其在短期内快速做强，以带动集团整体产业的发展。

　　如果说分类管理收到了实效，那么最大的成果在于彻底转变了经营单位管理者的思想观念，刺激了内部竞争，激发了整体活力。在集团整体发展中处于相对弱势地位的北岳文艺出版社，2010年在市场开拓上表现不俗，《世界名诗珍藏》、《名将粟裕珍闻录》等图书全国畅销，一举改变了持续亏损的历史面貌。

　　该社社长王灵善对此深有感触：“分类管理推行后，集团不再平均分配资源，而是根据企业对应的等级进行资源分配。这迫使我们转而注重如何依靠自身的力量去挖掘资源和有效利用资源，这无形中让我们找到了生存发展的路子。”

　　被列为集团A类企业的山西教育出版社，2010年销售码洋达6亿元，创历史最高水平。即将领到考核兑现奖励的教育社员工，无不满怀自豪与喜悦。该社“走出去”编辑室主任杨文欣慰地说：“转企后，第一感觉是越来越忙了。但看到忙中的收获，还是觉得忙点儿好。正所谓‘忙并快乐着’。”目前，集团内部创先争优蔚然成风，尤其是那些被评为C级和D级的企业，铆足了劲要更上一层楼。不进则退、慢进亦退的观念深入人心。