【CPP114】訊：當經營狀況良好且已達到了業績目標時，企業往往會自滿，對風險放松警惕；而當經營狀況不盡如人意時，企業又常常反應過度。這是大多數企業正常的反應，是企業通過制定預期進行管理的結果。這使得企業聚焦在出現問題的地方，而認為那些達標的地方都運轉良好。在某些風險管理實踐中，尤其是在利用量化工具對歷史數據進行分析時，企業常常在本該悲觀預期時盲目樂觀，如在一輪經濟繁榮的末期。

　　監審的“逆”周期偏好

　　商業運行具有周期性，但監審的力度往往傾向于與商業運行周期相反或不對稱，即在衰退期監審的力度往往很大，而在擴張時期監審力度則小許多。雖然看似合理，但筆者并不認為這就是最佳實踐。

　　監審力度不平衡的例子很多，尤其在本輪衰退中所表現出來的更為典型。每次金融危機都讓大家重新開始重視風險管理，加強監管的呼聲不絕于耳。如2002年安然事件后，世界范圍內的監管部門出臺了一系列關于公司治理和風險管理的政策和規定。但是，一旦危機過后，經濟繁榮起來，謹慎的聲音漸弱，規則就被擱置一旁。此時，股東們開始享受高回報，而審查則被看做是對業績的一種拖累而被束之高閣。

　　許多公司對不正常利潤比對不正常損失的調查力度輕得多。有證據表明，高額的不正常利潤往往是釀成未來災難的隱患，這次金融危機就是一個很好的例證。

　　監審的放松往往泛濫于企業急速擴張期，此時企業往往只關注銷售收入的快速增長，過于自負且偏執于宏大的擴張計劃，而自我的控制很弱，結果導致高風險的投資和不恰當的并購行為。相反的，出于對風險的過分擔心和過分保守的策略，過度監審往往表現為劇烈的成本削減、嚴重壓縮投資(甚至是必要的投資)、資產負債表的“清理”和變賣投資(有時會以超低價格處理)，很明顯，這兩種方式都不理想。

　　公司處于興旺期并對未來充滿信心，資本也是招之即來，此時，對風險的承受力很高，傾向于通過并購來擴張。由于被并購公司的銷售收入的納入，另外，一些成本被分攤到之后若干年或者被計入一次性支出的項目下，以及一些成本節約的立刻見效，使得這樣的擴張可能會在短期內增加公司的利潤，但是，從長期來看常常是獲得的收益低于標準收益。有許多基于對協同效應的樂觀預期而采取的激進的并購案例，最后往往被證明并非物有所值。因此，時間是一個非常重要的因素，短期內的弱審查與高風險，會使公司業績看起來不錯，還會進一步阻礙公司對這種做法的質疑。

　　當公司業績不良時，漸漸開始對風險沒了“胃口”。為了避免業績下降，他們往往會采取易操作并迅速見效的方式—削減成本、減少研發投入、提高接受項目的門檻，這樣做的短期效果非常明顯，但是對公司的長期增長力、效率和競爭力有很大的危害。原本很差的決定如今卻堂而皇之的成為經理們的救命稻草，無形中使公司陷入危險境地。

　　提前“把脈”，對癥下藥

　　那么，在商業周期循環中，如何校準監審的尺度來使經理們采取合適的風險意識？如何幫助企業在景氣度高時不要太沖動，而在不景氣時要有勇氣進行長期投資？

　　承擔風險不可避免地具有不確定性，因此，提前進行風險評估測量，對驅動長期業績增長至關重要。

　　好決定并不一定總能得到好結果，而風險正是這之間的一個決定性變量，即使是在適當的審查和合理的約束下做出的決定也并非總能產生好的結果。因此，筆者認為，如果你想要在商業循環中，在進行適當的審查的同時保證良好的業績，那么業績管理和風險管理就是一枚硬幣的兩面，要保證兩者的協調，而不是顧此失彼。

　　企業治理是一個框架概念，而不是一個實際工具，它把可靠的審查和持續的業績結合起來，與標準的風險管理方法結合，則收效顯著，例如由COSO制定的企業風險管理框架(ERM)。

　　ERM框架把風險管理定義為“合理地確保公司目標實現”的工具，這個定義清晰地描述了風險和業績的結合。通過強調“合理地確保”暗示風險是要被管理的，但不可能消除。因此，風險管理不僅僅是避免不良后果，還要確保實現好的結果。同時ERM框架還強調“董事會、管理層和其他人員(都要參與)”，即風險管理要全員參與而不只涉及少數高層。

　　然而，調查顯示許多公司常常把業績和風險管理區別對待。例如，一項調查顯示許多公司實施ERM框架，實際上不是為了促進業績而主動實施，而是為了迫于外部監管要求和公司治理壓力而被動實施。盡管如此，調查發現風險管理對業績還是有所幫助的，如有助于提供更好的決策能力，改善公司治理的實踐，在周期性蕭條時期降低利潤的損失、改善業績。


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