2007年，1201印刷廠總的銷售收入提高了46%。2008年1月至5月，1201印刷廠的主業產值約在6000萬元左右，大大超出了去年同期的4800萬元。該廠廠長周興國說：“從經濟效益上來講，我們就是要盤活資產，強化管理，采取地毯式的搜索，地毯式的拉網，積極開展雙增雙節活動，想方設法解決豐產不豐收的問題。”

2005年，周興國走馬上任時，有人對他說，1201印刷廠是國內最先引進海德堡設備的大廠，其規模曾經居亞洲第一。然而，聽說的和見到的，理性的和感性的，落差較大。此前，周興國所在的企業屬于重工業，特別注重日常管理和文明生產。而周興國第一次走進1201印刷廠，看到的是車間和院內顯得很臟亂。企業管理模式方面，基本上還是改革開放前延續下來的，多數的處長在一個崗位上干了十幾年，中層干部缺乏崗位交流。人員結構出現老化現象，中層干部的平均年齡為52周歲，職工的平均年齡為43周歲，30歲至40歲之間的只有幾個人。另外，工廠面臨最大的問題是，從1998年以來，生產經營以8%的幅度逐年下滑。

1997年，1201印刷廠的業務客戶為52個，到了2005年只剩下11個，工廠正常維持出現艱難。由于市場活源缺乏，經濟效益虧損嚴重。“不抓活源，工廠就沒法生存，沒法運行。”面對這種境況，周興國感到，要改變發展滯后的面貌，千頭萬緒必須先抓生產經營，抓市場活源。當時，1201印刷廠共有19個職能部門，工作任務發生重疊。為此，在周興國的要求和指令下，當年他們就減了3個部門。目前，1201廠的職能部門已定格在9個，人員也從500多名減到400來名。2006年，1201廠遏止住產值下滑的局面，年銷售收入約為1790萬元，按絕對值比，比2005年上升了2%之多。

2007年，1201印刷廠的領導班子又調整了一下戰略，因為他們悟出，“不是沒有市場，也不是沒有活源，關鍵問題在于抓好了沒有”。他們提出了“外打規模，內強管理”的戰略。在組織結構上，他們采取了一些特殊的辦法，把原來的營銷服務中心，裂變為一部和二部兩個部門。規定一部負責原有的出版業務，二部發展新業務。運行幾個月后，周興國感覺二部的發展力度不夠大，于是又成立了一個市場開發部。

幾年來，為了1201印刷廠的發展，周興國幾乎傾注了全部心血。今年“五一”那天下午，周興國回河北探親，突然心絞痛發作，被送到醫院進行搶救。到了5月3日，周興國就申請出院，醫院不同意，他便簽下了“后果自負”的保證協議，當晚，他便趕回北京上班。

周興國當廠長，始終堅持兼顧三個利益——國家、集體和個人。“我搞了幾乎一輩子的企業，始終圍繞這三個利益開展工作，這是我必須要做的，也是我必須要做好的。”周興國說，1201印刷廠要建設成規模效益雙優企業，這不僅是發展口號，也是發展理念。任何一個企業，膽大朝前走才有活路，膽小往后退必為死道。眼下，國內印刷業面臨新的發展格局，周興國說，愿以一首打油詩——《牛的風格》與業內同行共勉：吃進干草擠出奶，上坡下坡總向前；蚊蠅叮膚輕搖尾，沖鋒陷陣敵膽寒。